Lorsque j’ai débuté ma carrière il semblait impensable de rester simplement quelques courtes années en entreprise, c’était un signe d’instabilité…. Rires… J’ai toujours fait miens : “Learning by doing”… et “When you really pay attention, everything is your teacher.”

J’ai fait le choix des expériences, des prises de risques, des engagements car le travail de la connaissance ne s’arrête jamais tel un bâtisseur, et avant tout de soi. Il invite aussi à l’humilité tout en gardant ses qualités de vision, de curiosité, de créativité, d’audace, de partage, d’adaptabilité. J’ai donc opté pour faire “l’éponge” qui consiste à absorber de la connaissance et des expériences dans les domaines où mes qualités pouvaient s’exprimer. Tout cela pour constater que la mutation que nous vivons est déterminante pour le futur de tous.

Le mode ou la mode agile ?

Une vraie stratégie à long terme ou un phénomène de tendances. Un vrai sujet de réflexion car crucial. Il y a un moment que je dis que les fonctions RH vont changer ou parfois disparaître car elles ne sont plus réellement adaptées à l’évolution sociale des enjeux économiques qui nous attendent. Dès lors le fonctionnement des entreprises est confronté à une vraie stratégie du changement. Un choix d’un mode de gestion ou d’une mode “tendance sociale” ?

La RH est devenue au cours des deux dernières décennies, le service tampon des entreprises, tiraillée entre les salariés et les dirigeants. Et trop souvent cantonnée à gérer le capital humain : coût du travail + règlementations (droits et charges) + plannings des congés et formations, la RH doit reprendre son rôle moteur de constructeur d’une politique sociale servant de création de valeurs (savoir et éthique) comme de reconnaissance sur son marché (communication et culture). Mais force est de constater que même les jeunes générations formées RH bifurquent vers d’autres métiers tant leur job se limite à la gestion d’un quotidien devenu moins impliquant et donc moins passionnant. Un choix entre un mode de travail constructif et fédérateur ou d’une mode éphémère créant instabilité psychologique, perte de temps. Et quid du R.O.I ?

Ressources Humaines, chasseur de têtes ? Qui mieux qu’un cabinet de capital humain peut présenter des alternatives audacieuses à des entreprises pour faire bouger les lignes comme les esprits tout en restant dans le cadre métier ?

La disruption un mode de pensée ou une mode 2.0 ?

L’organisation cellulaire des entreprises… une mode ou une alternative.

Oui à l’organisation cellulaire des entreprises qui offre une souplesse dans le fonctionnement de l’entreprise par des mini-pôles de productivité comme des B.U (business units) qui ont l’obligation de travailler ensemble avec un objectif de résultat et de temporalité pour remporter des marchés; favorisant la transversalité et échapper ainsi aux silos et autres compétitions d’ego et de pouvoir. Chaque B.U étant indépendante de gestion dans la réalisation de son ou de ses projets. L’esprit d’équipe, celui basé sur un sentiment fort de complémentarité et non sur l’hypocrisie hiérarchique, favorisera un esprit sain de compétition dont les résultats seront partagés par les seuls membres de la B.U.

Chaque B.U intra-entreprise aura un DG qui aura les mains libres pour recruter former accompagner produire motiver son ou ses équipes en respectant les politiques et les règles de l’entreprise. Les cabinets de recrutement pourront alors retrouver leur valeur ajoutée à proposer des candidatures originales et/ou expertes car en parfaite connaissance des besoins des B.U, créant ainsi un accompagnement à la création et aux résultats de chaque entité. Un lien de proximité donnera un complément à leur rôle d’accompagnateur au développement. Il pourra donc y avoir 3-10-30-50 B.U en fonction de la taille de l’entreprise et composées de 8 à 30 personnes. Les fonctions comptables et RH, seront, selon la taille des business units, totalement intégrées ou dédiées à plusieurs B.U. L’ensemble étant supervisé par un MGM Master General Manager épaulé par un MFCM Master Finance and Control Manager + MHRM Master Human Ressources Manager etc… selon la taille et les métiers de l’entreprise. La politique salariale, financière et stratégie seront communes à toutes les B.U.

Plus agile, plus impliquante, plus fonctionnelle, plus motivante, plus créative, plus dynamique… l’émulation et l’innovation deviendront alors plus répandues car la visibilité de l’ambition de chacun sera le périmètre de sa B.U en terme d’épanouissement de soi et non plus en terme de carrière où “le politique” représente 60% du travail d’un manager.

On peut dès lors estimer que l’ego sera diminué, favorisé par le bien-être et le plaisir de partager et de construire un projet en commun. Un salarié n’est qu’une pièce d’un puzzle nommé Entreprise. Mais chaque pièce a sa place. Peut-être est-ce un peu utopiste mais il faut voir grand et loin pour faire bouger les esprits. Et surtout y consacrer beaucoup de pédagogie donc de temps. Les règles du jeu doivent donc être bien définies, cadrées et respectées pour que chacun y trouve sa légitimité. Et si les règles ne sont pas respectées sans enfreindre la loi, la pièce défectueuse sera remplacée. Le rôle RH retrouvera alors toute sa dimension en interne (service dédié) comme en externe (cabinet d’accompagnement RH) par un rôle de proximité indispensable à l’efficacité des B.U.

La mutation n’est pas seulement numérique, elle est multiple car elle intègre la technologie, l’humain, la nature et l’esprit. L’homme s’adapte aux situations par ses grandes capacités naturelles et intellectuelles, encore faut-il lui enseigner, l’accompagner et lui transmettre ce qu’il doit savoir.

Adam Smith, père du capitalisme a écrit deux ouvrages fondamentaux et indissociables : ” la richesse des Nations” et “la théorie des sentiments moraux” qui sont une sorte de “Yin&Yang” socio-économique. Sauf qu’aujourd’hui cet équilibre a été rompu par le néocapitalisme; ce qui explique cette déconnexion entre productivité et humanité.

Et votre choix : un mode ou une mode ?

Bernard.