Ces vingt dernières années, l’économie s’est radicalement transformée et les compétences requises dans de nombreux métiers ont évolué avec elle. Les soft skills prennent désormais une place centrale dans le recrutement, le développement des talents et dans la gestion de carrière. Dominique Duquesnoy, directeur général de PerformanSe, nous explique pourquoi il importe de les évaluer précisément et décrit les outils qui peuvent être mobilisés pour le faire.

Pourquoi les soft skills prennent-ils une telle importance aujourd’hui ?

C’est une évolution qui trouve son origine dans un changement de paradigme global. Les économies des pays développés sont progressivement passées d’une focalisation sur le rendement à une prééminence de l’expérience positive et du soin. Là où le choix entre deux marques s’o

pérait sur la base d’une offre et la satisfaction de la possession, de la propriété, elle se fait désormais sur l’expérience fournie autour du service et la satisfaction cumulée prenant en considération l’éthique, le sens et la contribution humaniste de l’enseigne.

Par exemple, on ne demande plus aux vendeurs de mémoriser et de fournir toutes les informations relatives à un produit – d’ailleurs aisément accessibles en ligne – mais de donner au client le sentiment que son besoin est compris et qu’on répond à ses attentes au-delà du produit et du service. La part du produit dans la satisfaction à court terme du consommateur est ainsi rééquilibrée, en donnant une plus grande place à l’expérience, à l’utilité et à la projection de la relation-client sur le long terme.

Les soft skills seraient donc avant tout utiles dans la relation client ?

Pas seulement, ce serait insuffisant. Bien qu’elle soit plus facilement observable dans la relation client, cette transformation se retrouve également dans la relation collaborateur-employeur.

Le collaborateur ne cherche plus seulement à mettre ses capacités productives au service du plus offrant. L’élévation du niveau d’étude et la transition vers une économie de l’intelligence du besoin pousse une nouvelle génération de collaborateurs à rechercher avant tout un projet dans lequel ceux-ci peuvent se réaliser et être considérés. La satisfaction et le sens tirés du travail prennent peu à peu une part plus importante que le salaire. Nous voulons contribuer plus que travailler. Ils recherchent une boussole et plus une horloge pour les manager.

Dans ce contexte, les compétences de management évoluent dans un sens comparable à celles de la de la relation client. Le manager doit donner au collaborateur l’envie de se projeter sur le long terme. Il doit donc lui aussi s’assurer de la qualité de l’expérience que vit son interlocuteur, de veiller à reconnaître sa contribution.

Sur quels critères doit se baser l’évaluation des compétences dans ce nouveau contexte ?

Ce sont toutes les méthodes d’évaluation des collaborateurs qui doivent être revues en profondeur. Il n’est plus possible de résumer la performance d’une personne à des chiffres ou des graphiques. Il est désormais nécessaire d’évaluer chacun sur sa façon de gérer les processus dont il est responsable plutôt qu’exclusivement sur ses résultats. On valorisera donc désormais ces compétences adaptatives, son écoute, sa considération pour l’autre, la capacité à collaborer et son influence, à partager le pouvoir. Mais également des compétences tournées vers la qualité du service : la créativité, produire des idées nouvelles, et la pensée critique, son agilité pour s’ajuster, rebondir et se projeter positivement avec les autres. Au moment du recrutement ou lors des moments-clés de la gestion de carrière, les candidats doivent avoir intégré que le processus compte au moins autant que le résultat.

Peut-on mesurer avec précision des compétences de ce type ?

L’évaluation de ces talents si particuliers peut paraître difficile. Pourtant, des méthodes ont d’ores et déjà fait la preuve de leur efficacité. Les tests psychométriques en sont notamment la pierre angulaire. Ils permettent de se défaire des jugements personnels pour évaluer objectivement des compétences souvent hautement subjectives. Utilisés en s’appuyant sur des pratiques écologiques, des entretiens pour assurer un partage, ils permettent d’éclairer les décisions.

Ce sont la personnalité, les motivations, les ressources cognitives de chaque collaborateur-candidat qui sont ainsi évaluée de façon compréhensive et mises en lien avec les nouvelles attentes propres à son métier, son contexte et les nouveaux défis. Une évaluation d’autant plus stratégique qu’elle donne à chaque collaborateur la conscience de ses atouts personnels. Cette connaissance de soi constitue un facteur de confiance en soi et de performance. Du point de vue des organisations, cette connaissance est un prérequis indispensable pour adapter leur politique de recrutement et de gestion de carrière. Dans l’économie de l’expérience, le développement personnel du collaborateur est un facteur de croissance pour l’entreprise.

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